3سال رکود در صنعت حفاری اخراج کارکنان تنها راه است؟
صنعت حفاری سال 96 را برای سومین سال متوالی با رکود گذراند. سالی که در آغاز حداقل بر اساس سناریوهای خوشبینانه و میانه به سال آغاز تحرک در صنعت تعبیر میشد، بیآنکه کوچکترین نشانی از پاسخ مثبت به خوشبینیها از خود نشان دهد، با سرسختی به درجا زدن و سکون خود اصرار ورزید و اینک در شرایطی به سر میبرد که برای خوشبین بودن، ابتدا باید بر ناامیدی ناشی از امید بستن و نتیجه نگرفتن غلبه کرد.
به گزارش بخش تحلیلی «انرژی امروز»، اکنون میتوان به خبرهای خوب دولتمردان برای امضای قراردادهای جدید در نیمه اول سال آینده گوش سپرد و سناریوی خوشبینانه نوشت یا به حال و روز قرارداد توتال نگاه کرد و از دریچههای کوچک کورسویی جستجو کرد یا نگران دیوانهبازیهای ترامپ و مخالفخوانهای داخلی بود و در ستایش عقل رساله نوشت.
سخت است از میان انبوه ریسکهای سیاسی، بروکراتیک، حقوقی و فنی گذر کردن و دل به سالی خوش سپردن، اما بدتر از آن، الگوی رفتاری صاحبان صنعت حفاری در شرایط تحقق سناریوهای بدبینانه است که همواره یک پاسخ برای آن دارند: کاهش هزینهها از طریق کاهش نیروی انسانی.
درحالیکه بخش دولتی با تورم نیروی انسانی و چالش ناتوانی در تعدیل آن مواجه است، بخش غیردولتی -که کمتر میتوان شرکت خصوصی واقعی را در میان آنها یافت- بهراحتی با نیروی انسانی خود بازی میکند و هنر مدیریت خود را در رقصاندن نیروی کار با تکمضراب ناکوک خود به نمایش میگذارد.
آنها اخراج میکنند؛ قراردادهای سهماهه با کارکنان میبندد تا فرصتهای بیشتری برای کاهش نیرو در اختیار داشته باشند؛ حقوقها را کاهش میدهند؛ از افزایش حقوق سالیانه چشمپوشی میکنند و به اصطلاح حقوقها را فریز میکنند؛ پاداش که هیچ، هزینههای رفاهی را قطع میکنند؛ حقوق را با تاخیر حداقل دوماهه و در مواردی پنج ماهه پرداخت میکنند؛ اضافهکاری پرداخت نمیکنند؛ سنوات را بر مبنای بخشی از حقوق ماهیانه محاسبه میکنند؛ نفرات جایگزین در بخش نیروهای اقماری را حذف و از روش کاهش مرخصی سایر نیروها استفاده میکنند و حتی از مخلفات وعده غذایی کارکنان اقماری در شرایط سخت کاری هم کم میکنند.
با همه اینها، هنوز کاهش هزینهها برای بقا پاسخگو نیست و زمزمههایی از شرکتهای حفاری شنیده میشود که فضا را برای نیروی انسانی صنعت حفاری دشوارتر میکند؛ سخن از تغییر وضعیت بهکارگیری نیروهای اقماری از 14 روز کار- 14 روز استراحت به 28 روز کار- 28 روز استراحت است تا از این طریق هزینههای جابجایی نیروی انسانی (Crew Change) کاهش یابد. حتی برخی از شرکتها پا را از این هم فراتر گذاشته و بهدنبال واگذاری راهبری دستگاههای حفاری دریایی به تامینکنندگان نیروی انسانی در خارج از کشور هستند تا با بکارگیری نیروهای ارزان هندی و خلاصی یافتن از مسائل بیمه، مالیات، سنوات و مناقشات کارگری، هزینههای خود را کاهش دهند که در این صورت به بیکاری بیشتر نیروی انسانی در این بخش دامن خواهد زد.
سخن از این نیست که چرا شرکتهای حفاری هزینههای خود را کاهش میدهند، گریزی از این نیست اما آیا تنها استراتژی بهینه کردن هزینه، کاهش هزینه سرمایههای انسانی در سبد هزینه تمامشده راهبری دستگاه حفاری است؟ آیا هزینه حوادث ناشی از خطای نیروی انسانی به دلیل تحمل فشارهای بیش از اندازه در چنین تصمیمگیریهایی لحاظ شده است؟ آیا به این موضوع فکر میکنند که متخصصان حفاری وقتی بیکار میشوند، امکان فعالیت در چه صنایع دیگری را دارند؟ آیا استراتژیهای دیگر کاهش هزینههای سازمانی نیز به همین اندازه مد نظر بوده و به آن پرداخته میشود؟
برای کاهش هزینهها در سازمان میتوان استراتژیهای متفاوتی را بهکار گرفت که از قضا در دل برخی از آنها کاهش نیروی انسانی هم وجود دارد؛ اما اقداماتی اساسی هستند که بجای ایجاد فضای تزلزل برای همه نیروی انسانی و بازی با روان آنها، به تقویت بخش باقیمانده و پایداری سیستمی برای آینده میشود. از جمله «استقرار سیستمهای هزینهیاب و تجزیه و تحلیل هزینهها در کلیه فرایندهای کاری از جمله بالا بردن بهرهوری و راندمان کار به ویژه در بهینهسازی حفاری، خرید کالا و مدیریت انبار» یا «فروش بخشی از داراییهایی که زمانی بر اساس اشتباه محاسباتی خریداری شده و اکنون بدون مصرف ماندهاند» یا «ادغام شرکتهای زیرمجموعه (Subsidiary) و همکار (Sister Company) و استفاده از مزیت صرفه مقیاس».
«افزایش سهم بازار» استراتژی دیگری است که در این مورد توجه و تلاش برای ورود به بازارهای منطقهای مطرح است. مروری بر مصاحبه اغلب مدیران شرکتهای حفاری نشان میدهد که آنها همواره از مذاکره برای ورود به بازارهای خارجی سخن گفتهاند و حتی در مواردی زبان به تهدید کارفرما گشودهاند که در صورت عدم توجه به مطالباتشان دستگاههای خود را به خارج از کشور خواهند برد یا گفتهاند که سختگیری برای نیروی انسانی باعث خروج نیروی متخصص از کشور و پیوستن به شرکتهای خارجی میشود. حال چگونه است که در این شرایط هیچ توانی برای دستیابی به سهم بازار در خارج از کشور یا شاید مجالی برای حضور در بازارهای منطقهای را ندارند؟ تلاش تک تک شرکتها در این زمینه شاید بینتیجه باشد اما چقدر از طریق انجمن شرکتهای حفاری یا استفاده از «استراتژی همکاری و اتحاد» به فکر مذاکره برای ورود به بازارهای منطقه بودهاند؟ اگر تلاش برای آن بینتیجه است چرا مدعی برابری توان و خدمات خود با شرکتهای بینالمللی هستند و هر یک به نوعی در برابر به نتیجه رسیدن IPC آشکارا و پنهان ساز مخالف زدهاند؟
تنها این نیست؛ راههای سادهتر دیگری هم هست که میتوان از طریق آن به اندازه قابل توجهی از هزینههای جاری سازمان کاست. «مدیریت هزینه انرژی و جلوگیری از اتلاف آن» یکی از زمینههای مهم برای کاهش هزینهها در هر سازمانی است. کم کردن تعداد لامپهای روشن و استفاده از نور طبیعی، استفاده از لیوان سفالی و حوله شخصی به جای استفاده از لیوان یکبار مصرف و دستمال کاغذی، کم کردن فضای کاری و اجاره دادن بخشی از فضا به سایر شرکتها، استفاده از دورکاری، چانهزنی بیشتر برای تخفیف گرفتن در خریدها و ایدههایی از این دست هم میتواند کمککننده باشد.
واقعیت این است در جایی که «نگرش» درستی به کار سیستمی وجود نداشته باشد و مدیریت وضعیت به وجودآمده با گفتوگوی داخلی و مشارکت همه کارکنان پیش نرود، سخن گفتن از استراتژی و راههای کاهش هزینه ژاژ خاییدن است. اجرای موثر استراتژیهای کاهش هزینه باید به یک باور عمومی در کارکنان و مدیران تبدیل شود. دستیابی به چنین جایگاهی شاید زمانبر باشد اما در مواقع بحران زمینه بهتری برای انجام دارد. این کار با آموزشهای عمومی در بهبود مستمر فرایندها، توجه به سیستمهای اطلاعاتی، مدیریت بهینه داراییها، مهندسی مجدد سازمان، مصرف بهینه انرژی، ترویج کار گروهی، ترویج نگاه مدیریت مالی در بین کارکنان و مواردی از این دست دارد.
مدیریت هزینه برای شرکتهای حفاری حیاتی است و هماندیشی برای چگونگی انجام آن نیز در انجمن شرکتهای حفاری قابل طرح است؛ اما شرط آن این است که دشواری وضعیت و ضرورت اتحاد را همه اعضای صنعت بپذیرند.
