استراتژی خروج در بزرگ‌ترین دکل‌دار دریایی جهان
شرکت Transocean، بزرگ‌ترین دکل‌دار دریایی جهان، استراتژی خروج (Exit) را از بازار حفاری در آب‌های کم‌عمق در پیش گرفته است و قصد دارد کل ناوگان دستگاه‌های حفاری پایه‌دار (Jack-Up) را به فروش رساند. خریدار این دستگاه‌های حفاری، شرکت کمتر شناخته‌شده‌ای به نام Borr Drilling است.
شرکت Borr طی این مبادله که ارزش آن 1.35 میلیارد دلار خواهد بود، 10 دستگاه حفاری موجود و پنج دستگاه جدید را از Transocean خریداری می‌کند. Borr قبل‌تر نیز دو دستگاه حفاری دیگر را از Hercules Offshore به قیمت 130 میلیون دلار خریده بود. شرکت Transocean پنج دستگاه جدید را به قیمت 1.1 میلیارد دلار سفارش داده بود؛ یعنی هر دکل جدید 220 میلیون دلار و اکنون تمامی دستگاه‌ها را به قیمت میانگین 90 میلیون دلار می‌فروشد.
یک تحلیل‌گر، ارزش دستگاه‌های حفاری را با در نظر گرفتن تنزیل درآمدهای آتی آنها، 120 میلیون دلار تخمین زده و گفته که با توجه به ریسک‌های موجود، قیمت پیشنهادی رضایت‌بخش است. Transocean پس از این خروج استراتژیک، 50 دستگاه حفاری در آب‌های عمیق خواهد داشت. تحلیل‌گر دیگری گفته است که این اقدام Transocean، تعهدات فزاینده آتی آن را در پی پایان قراردادهایش، کاهش خواهد داد.
تیم مدیریتی ارشد Borr را تعدادی از مدیران سابق شرکت Seadrill تشکیل می‌دهند؛ شرکتی که دومین دکل‌دار بزرگ دریایی دنیا به شمار می‌رود. همچنین اعلام شده که شرکت شلامبرژر به تازگی 20 درصد از سهام Borr را به قیمت 220 میلیون دلار خریده است.
اما درس‌های استراتژیک این اقدام چیست؟
خروج از بازار پیش از افتادن به ورطه زیان، اولین درس است. استراتژی خروج در بسیاری از شرکت‌های ایرانی به طور کلی روی میز نیست؛ چراکه حمل بر اشتباه در تصمیم‌گیری می‌شود. در واقع بسیاری از شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند به تصمیم اشتباه حضور در یک بازار ادامه بدهند، ولی از آن خارج نشوند. شرکت Transocean پیش‌تر نیز اعلام کرده بود که قصد دارد دستگاه‌های حفاری خود را ارزیابی کند و دستگاه‌هایی را که براساس این ارزیابی در آینده بازاری نخواهند داشت، از رده خارج کند. برای اطلاع بیشتر به این مطلب مراجعه کنید: https: t.me EconomicsandOil 752
افت قیمت نفت، می‌تواند یک فرصت مهم باشد. مدیرعامل توتال قبلا گفته بود که در چنین زمانی می‌توان وارد خرید شد. ادغام و تملک در این دوران افزایش می‌یابد. همچنین ممکن است دارایی یا بازاری که برای یک شرکت نامناسب است، برای دیگری مناسب ارزیابی شود. مبنای تنوع (Differentiation) در مدل‌های کسب‌وکار همین است که نسخه یک شرکت، شاید برای دیگری مفید نباشد. لذا تمرکز بر بازار حفاری در آب‌های کم‌عمق ممکن است همزمان برای شرکتی توصیه شود و برای شرکتی دیگر نه. البته درباره این موضوع که چشم‌انداز بازار اعم از نرخ بکارگیری (Utilization) و نرخ روزانه اجاره امیدوارکننده نیست، اجماع وجود دارد.
درس سوم این است که نگه داشتن دارایی‌ها تا زمان فروش براساس بهای تمام‌شده، یا براساس دیگر روش‌های محاسبه و ارزش‌گذاری، الزاما کار درستی نیست. بلکه باید هزینه فرصت (Opportunity Cost) را دید، همزمان تمامی گزینه‌ها را در نظر گرفت و گزینه موجود را نه به تنهایی (با سود و زیان حسابداری) بلکه در کنار دیگر گزینه‌ها مورد بررسی قرار داد. شاید اگر این درس را در قرارداد کرسنت و توسعه میادین مشترک در پیش می‌گرفتیم، به نتایج بهتری می‌رسیدیم.
